<button id="yguvc"></button>

<div id="yguvc"><tr id="yguvc"><object id="yguvc"></object></tr></div>
  • <dd id="yguvc"></dd>

    <em id="yguvc"><ol id="yguvc"></ol></em>

        <div id="yguvc"></div>

        栏目导航

        文章推荐

        热点文章

        企业长青的三个基石,缺一不可!

        发表时间:2018/12/21 8:38:05  
        字体大小: 【小】 【中】 【大】
        战略的命题听起来总是过于庞大。但战?#36816;?#32771;却是一种可以培养的能力。广告

        战略也好,管理也好,?#23616;?#19978;?#21152;?#19977;个方面,一个是科学的一面,一个是艺术的一面,还有一个是手艺的一面。


        ● 第一,科学的一面。

        自从商学院创立 100 年来,都在尽可能用科学的方法把规律性的东西总结出来,这就是科学的方面。商学?#33322;?#30340;就是普遍规律。

        ?#28909;?,有大量的管理文?#23383;?#26126;,在战略性并购中,一般买家都会给出过高的价格。

        所以战略性并购往往一宣布,买?#19994;?#32929;?#26412;突?#19979;跌,卖?#19994;?#32929;?#26412;突?#19978;升。背后有一些逻辑的推演,多了解这样的背景知识对你的决策肯定有帮助。

        柳传志有一句名言:企业家最重要的使命就是把这5%不可能的事情做成可能。

        十多年前,有一次我们一起参加对话栏目,我跟他开玩笑说:管理学?#19994;?#20351;命就是告诉你,为什么这件事情只有 5% 的可能性。有了这些理解,才能提高5%的可能性。

        ● 第二,大家对艺术都不陌生,企业家也有很多艺术天分,天马行空、特立独行,非常有创造力的部分,这是商学?#22909;?#27861;教的。

        ● 另外一部分?#24425;?#23481;易被大家忽略,战略当中的很多事情本身就是人做的事情,是经验的积累,只能言传身教,只能手把手地教、手把手地带。

        从这个角度来说战略是肯定能学会的,但是学起来的成?#31454;?#20195;价很高,因为它不是可以量化、可以说得明白的东西,它更多的是一种经验的累积和传承。

        ?#20197;?#26469;上课的时候最怕别人问我:怎么制定战略?这个问题没法简单回答。

        一年要开多少次会?企业要不要设立战略部?战略部要有多少个人?制定战略时如何微妙把握,以及判断力的分析,这些不是三言两语能讲清楚的,而且在不同情况下差别往往很大。

        我今天想更多地跟大家分享手艺的经验和体会。

        关于科学的一面,大家看书就可以明白,艺术的一面我?#27493;?#19981;了,所以我跟大家交流一下手艺方面的心得。

        01 战略起什么作用

        具体展开战略的?#33268;?#20043;前,我想跟大家讲一下战略在企业当中起到什么作用。

        基业长青的企业需要什么?

        1. 企业三基石—使命(mission):why us

        mission是大家熟悉的使命,我自己的体会是:一个真正好的企业一定有超越金钱之上的追求,没有钱是万万不能的,但是钱绝对不是万能的。

        对于一个好的企业来说,要想吸引真正的人才,要想做出一番事业的话,肯定要给大家自?#39029;?#23601;感,一种超出小?#19994;?#22823;追求。

        为什么要有使命感??#23616;?#19978;是解决组织存在的意义,why us?

        什么叫组织?组织是一群人走到一起,完成任何单个人不能完成的任务。

        什么样的人为了什么样的目的走到一起,这是企业存在的“终极目标”。

        如果仅仅以钱作为存在的目的,从战略学的角度来说是没有差异化,因为钱是过于同质化的东西,没有差异化就没有办法吸引到更好、更不一般的人才。

        所以,使命感是企业非常重要的基石。

        2. 企业三基石—?#37117;╲ision)

        vision,很多人翻译为愿景,但愿景带着太多的个人意愿,我一般把它翻译为?#37117;?,就是看未来的能力,对未来的预测、把握。

        为什么vision这个词特别好?因为“看”是一个动词,能不能看到未来?#35838;?#26469;在你面前能不能活生生地浮现出来?

        战略最重要的两个要求:一个是前瞻性,一个是差异化。前瞻性从何而来?

        第一,站得高,看得远。

        前瞻性的源头在于你对未来与众不同的判断,你?#32570;鶉四?#22815;更早、更快、更清晰地看到未来可能展现出来的状态。

        你能看到未来,自然就?#32570;?#20154;走得更好。

        就像我们现在看过去,如果知道会有金融危机,今天的世界肯定完全不一样,遗憾的是我们没有这样的?#37117;?。

        第二,它决定的是what do we do,这一群人在一起干什么事情才能实现组织的使命??#37117;?#26159;解决做什么事情的问题。

        3. 企业三基石—组织(organization)

        mission解决的是人的问题,vision解决的是事的问题,但是人和事怎么融合在一起?什么样的人才是合适的人?在什么情况下做什么事情,其实这就是组织。

        组织解决“how do we do it”的问题。

        我在这方面是门外汉,但是有一些简单的观点可以跟大家分享,?#28909;?#22242;队。

        我看了很多关于团队的?#33268;?,我觉得都不在要害,大家提倡团队精神,其实团队不是一个原因而是一个结果,是各方面的东西?#32423;?#20102;以后出来的结果,团队是很难事先做出来的。

        所以,组织最重要的要求就是正确的人、正确的事、正确的方法怎么有机融合在一起。

        把合适的人和事融合在一起的,就是执行力的?#35829;?。

        其实who和what结合在一起就是大家非常熟悉的 “?#23601;?#36947;合”,只有?#23601;?#36947;合才有团队的可能性。

        方向不一样,方法不一样,道不同不相为谋,没有?#23601;?#36947;合的前提条件,就不可能成就一个好的团队。

        很多企业一开始并没有使命和愿景怎么办?

        像阿里巴巴这种在1999年成立的时候就有明确的愿景的企业是非常少数的。

        ?#35789;故?#36825;样,其实马云在1999年创立阿里巴巴之前也已经有过4年的创业经验,所以那个使命?#24425;?#22312;这过去的经验当中提炼出来的。

        有的人是因为有比较强的使命,所以才会愿意暂时?#29260;?#19968;些短期利益,去更努力地看长期的发展趋势,因为这样才能真正把企业做得长久,实现自己的使命。

        所以,使命感是企业愿意去思考?#37117;?#30340;一个很常见的前提条件。

        但反过来,也有一些人相对来说是?#37117;?#39537;动的,他是因为看到了未来,从而在实现这个未来理想的过程中,使命?#24615;?#26469;?#35282;?。

        所以通常来说,使命是在企业?#26377;?#21040;大的过程中逐渐明确、逐渐?#30475;?#36215;来的,它反过来?#19981;?#23545;一个好企业的基因带来更大的促进作用。

        这是我自己总结出来的基业长青企业的三个基石。

        能做好其中一个就算是好企业;能做好两个大概是?#21028;?#30340;企业;能做好三个肯定是卓越的企业。

        要成为基业长青的企业、成为卓越的企业,三个基石缺一不可。

        三个基石环环相扣,不断融合,达到一个更高的境界,才能够成就一个十几、二十年才会出现的卓越企业。

        02 战?#36816;?#32771;

        什么是战?#36816;?#32771;?我觉得战?#36816;?#32771;是一种可以培养的能力。

        对于企业来说,只要是进入管理层的人,?#23478;?#24930;慢培养战?#36816;?#32771;的能力。

        如果到了总监层面没有战?#36816;?#32771;的能力,那么企业的执行力会大打折扣。

        因为中层管理人?#32972;?#19978;启下,没有战?#36816;?#32771;的能力就没有办法接住上面往下传递的想法,也很难把一线的很多情况进行提炼,有效地往上传递。

        同时,在战略制定的过程中应该把中层融入进来。

        磨刀不误砍柴工。在战略制定上让他们多参与一些,其实大幅提升了执行的效率。

        因为他们理解?#22235;?#19968;战略制定的逻辑和背景,而且有参与感,就能更积极主动地执行。

        1. 前瞻与知止

        战?#36816;?#32771;当中最?#35829;?#30340;是?#37117;?。

        ?#37117;?#26159;战略判断的前提?#22270;?#35774;,是战略前瞻性的基础。

        从未来看现在的企业有战略,从现在顺着往前走的企业没战略。做事情前先想一下3年以后产业格局会怎么演化。

        “以终为始”才是战?#36816;?#32771;。

        如果?#21040;?#22825;是这样,大家都这样,所以我也要这样,那么这就是最典型的没有战略。

        一窝蜂而上,什么流行就做什么,永远在跟风,永远赶下一个潮流,这是典型的机会导向。

        判断一个企业有没有战?#36816;?#32771;,最简单的就是看这个企业的人在内部?#33268;?#30340;时候,会不会经常讲未来会怎么样,倒着推怎样才能?#39057;?#36825;儿。

        成功人士的基本思考方法?#24425;?#20498;着推,因为在方向都没有的情况下,所有的能量都是毫无意义的,能量和方向在一起才是作用力,战略更多的是告诉我们方向,给你一个方向感。

        有一个?#24335;小?#30693;止”,“知止”?#25250;?#22025;诚先生挂在他办公?#19994;?#26465;幅。“止”是终点的意思,因为你知道终点,所以才知道这个路该怎么走。

        “知止”源自《大学》里的一句话:“知止而后有定,定而后能安,安而后能虑,虑而后能得。”

        大部分的时候,“虑”可以理解为思?#24049;图?#21010;,是所谓的战略规划,而“虑要有所得”,前面还有这么重要的三步。

        我们经常讲企业家最难的是什么?“耐得住寂寞,挡得住诱惑”,而这两个的前提都是有定、有安,有这两个才能?#26032;?,因为?#38476;?#25165;能虑、得。

        这是我讲的战略第一步,其实看得越清楚,才越不为外界所惑,越能够形成自己的判断。

        我们讲总裁的关键在裁,裁者决也,能做判断、能做决定,不管决定面临多大的不确定性,总要摁按钮。

        这是战?#36816;?#32771;的第一个?#35829;?,知止、产业终局判断、前瞻性,这是战略非常重要的第一步。

        2. 取势与取实

        当你知道战略的大致方向时,你就知道了起点和终点。下一步要决定的就是战略的路径选择。

        你选择什么样的路径?直线走是不可能的,没有企业可以走直线。我给大家?#24067;?#20010;常见的思考方法。

        第一个就是大家最熟悉的?#33268;?,你到?#36164;恰?#21462;势?#34987;故恰?#21462;实”?是落地为?#19981;故?#33021;?#36824;?#24314;一个大格局?

        战略很有意思的一点是,你一直寻找动态平衡。战略到了最后就是动态的平衡,?#19994;木?#26159;一个度。

        所以,它是企业发展中很重要的一点,“度”是一个动态平衡,“度”当中决定了企业发展的节奏。

        阿里巴巴?#24425;?#32463;过十多年的发展,总结出?#24605;?#20010;非常有意思的发展节奏:“逢单出击,逢双修养。”

        对于一些企业来说,可能是“3年出击,3年修养”,这个节奏本身的周期不一样,这些基?#31455;?#24459;是我们这几年体会出来的。

        当你快速膨胀之后,要有沉淀下来消化吸收的过程,要不然就像我们看到的一些企业圈地,满世界地圈,最后一个浪打下来,一定会像多?#30528;倒?#29260;一样快速往回倒,连停的间隙都没有。

        所以,节奏?#25237;?#26159;非常关键的,在取势和取实当中要掌握动态平衡。这中间,根据不同的情况有不同的判断。

        举一个例子:2005年,我去某?#19994;?#20225;业讲课,那时候正是中国一大批?#19994;?#20225;业、手机企业一起做汽车的时候,当时很多企业都去做汽车了,该企业也买了两?#31227;?#36710;企业。

        讲课当中我让他们?#33268;?,该企业内?#32771;?#20046;当场打起来了。一派人认为他们没有?#35829;?#33021;力做汽车,另一派人则说这是市场机会,一定要抓住。

        讲到?#35829;?#33021;力,有一位副总拍案而起,说:如果这样?#33268;?,那么我们现在还在做电风扇,不可能历经二十多年建造一个?#19994;?#29579;国。

        这句话本身是对的,但后来事实也说明,他们做汽车确实不成功。

        因为取势和取实地的平衡,从电风扇走到?#19994;?#33258;然有动态能力延伸过去,但是从?#19994;?#36328;到汽车,特别是由于当时产业快速变化的环境,这一步确实跨不过去。

        第二个是看到九宫格一定要避而远之。

        如果有些咨询公司给你们做咨询报告,里面画?#21496;?#23467;格,你要非常小心。

        什么叫九宫格?#35838;?#26469;10年,老板有一个很大的梦想,要走到终点,横向可以这么扩张,纵向可以这么扩张,包括ABCDEFG,这9个点我们?#23478;?#35206;盖,全面出击占据产业最高点。

        这样的企业几乎都会出问题,因为没有一个企业有实力去把握这样的格局。

        3. 如何?#20973;?br />
        大家在对未来有一个相对朦?#23454;?#26159;比较清楚的大方向的情况下,第一个切入点是最关键的。

        重要的是一定要?#19994;?#19968;个点切入,把它做深做透,彻底地把桩打进去,再去渗透、扩张。

        ?#25226;?#39640;手低”,我是把它当作褒义?#35270;?#30340;,立意一定要高,入手一定要低,这才是一个很好的战略结合。

        立意不高就没有格局,没有势就成不了大器;入手不低你就不可能有突破、有积累。“手眼”配合,战略才能有效落地。

        03 战略就是决定该做什么

        前面讲的是战?#36816;?#32771;,接下?#27425;?#36319;大家?#27493;?#21040;?#36164;?#20040;是战略、战略的内容是什么。

        战?#36816;?#30333;了非常简单,就是决定一个企业该做什么、不该做什么,有所不为,才能有所为,大舍才能大得。

        “舍得?#21271;?#26469;就是一个佛?#19994;?#35789;,舍得、舍得,不舍不得。

        ● 第一,你想做什么?你的目标、理想是什么?什么能让你兴奋?

        ● 第二,外面有什么机会?什么事是可做的?

        不同的时候的确有不同的机会。这就是我前面讲的?#37117;?,最?#35829;?#30340;是判断什么是大机会、什么是小机会。

        对?#37117;?#30340;?#33268;?#21487;以?#39057;?#20986;哪些可做、哪些不可做,哪些可大做、哪些要小做。这是对外部机会的判断。

        ● 第三,什么东西你能做?你有什么样的资源、人或者组织建设的能力?

        想做、可做、能做,这中间的小小交集,才是你真正该做的,这就是你的战略。

        很多事情,如果不是那么想做,有点勉强的话,十有?#21496;?#36825;个事情最后做不好。

        因为这件事情本来就够难了,你的心里还有疙瘩,还做得不甘不愿,最后能做成的?#24597;?#23601;很小。

        可不可做,是对机会成本的判断。

        大部分企业进行投资决策的时候做了可行性报告,可行性报告计算的是这个项目本身的净现值够不够高,这是财务分析。

        战略分析的是,为了?#20998;?#36825;个机会而?#29260;?#30340;另外的最大机会是什么。

        制定战略为什么难?是因为事后?#35805;?#27861;盖棺定论。事后你可能会觉得做这件事情亏大了,抓住小?#31859;?#21364;放过了大山羊。

        对机会进?#20449;?#26029;就一定要想到机会成本的概念。

        “能做?#26412;?#26159;一个企业的能力,它也有两个动态的统一。能力的培养需要资源和时间的投入。

        前面举的例子就是关于能力建设的问题。一方面可以说得极端一点,能力建设也就是人有多大胆就有多高产,组织能力没有天生的,而是逐渐培养出来的。

        从这个意义上来讲,你可以根据战略目标培养人才,但反过来,能力的培养是极耗资源和时间的,特别是时间。

        能力的培养是没有捷径的。所以从这个角度来说,企业并不是万能的。

        另外,能力永远是相对的概念,自己做得好不好不算数,能不能比你最好的竞争对手做得好,那才叫?#35829;?#31454;争力,才是差异化能力。

        大部分企业想的是,能不能把这件事情做起来。

        挖两三个人组建成一个小团队,的确能把这件事情做起来,但是很可能做得并不够好。

        尤其是?#38381;?#20010;行业的竞争越来越激烈、情况越来?#35762;?#37239;、利润越来越低的时候,有限的能力更不可能?#20540;彩?#22330;整合时候的?#30475;?#21387;力。

        因此,“能做”一定是一个相对概念。所以,一个人最重要的是发挥自己的长处,做到淋漓尽致,而不是拼命地补短板,因为补短板是永远补不够的。(来源:微信公众号hzbook_gl)


        联系我们 - 广告合作 - 咨询服务 - 人才招聘 - 法律声明 - 网站声明 - 付费方式 - 在线投稿

        郑州市.高新区.国家863中部软件园9号楼912号 豫ICP备18041562号-1

        点击这里给我发消息 点击这里给我发消息



        河南十一选五直播 黑龙江十一选五任五遗漏一定牛 王中王三中三资料号码 云南快乐10分钟走势图 云南十一选五算法 江苏福彩 澳洲幸运8开奖大师 六肖中特王 神龙坛二肖中特期期准免费 黑龙江11选5加盟条件 快乐时时彩开奖号码 老快3 博彩股票有哪些 pc蛋蛋赚多快 极速十一选五在线预测 七星彩历史开奖号码