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        如何正確進行股權激勵?

        發表時間:2018/7/9 6:41:26  作者:vivoo  瀏覽次數:779  
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        由于國內中小企業往往操作不規范,而且中小企業老板在股權問題上往往諱莫如深、密室謀劃,因此往往為將來的種種問題埋下隱患。中小企業股權激勵也存在著巨大的風險。

         

        股權激勵必須做對、做好,才能達到預期效果。

         

        1、選對方式

         

        股權類別有多種,比如實股、虛擬股權、期股、期權等等;受讓方式也存在多種,比如分紅購買、折價購買、現金購買等多種方式。因此,企業要根據具體情況進行選擇。比如對于高級但非核心的人才引進,則可采用虛擬股權,參與分紅、但無相關權利,這是一種最為靈活的安排,但激勵效果也最差。而相應地,受讓人可以以現金全價購買實股,這種方式也就表示他將自己和企業緊密地結合在了一起,這已經構成他的一項重要投資。

         

        股權類別和受讓方式可以進行靈活的組合,這樣就產生出多種激勵效果的股權激勵方式。當然,無償受讓并非不可以,尤其對于核心人員并不提倡,因為這種方式實際上是以一種無代價的方式獲得,出資與上山入伙納個“投名狀”的意義是一樣的。

         

        2、選對人

         

        能獲得股權激勵的人才能力是很重要的一方面,更為關鍵的是,是否能與企業現有股東相匹配、是否認同企業的未來、是否能夠與企業長期共同發展。

         

        從能力角度來看,必須是企業發展中所極度欠缺的短板,通過這種高成本的方式獲得核心人才,他也必須能夠大步地促進企業發展。這種方式與企業接受風險投資是一樣的道理,因此企業也應當以引入風投的謹慎來對待這件事情。

         

        如果該人才不認同企業未來,與現有股東無法匹配,也無法與企業長期共同發展,那么該人才引進卻可能構成企業巨大的隱患。當然,任何人都不可能絕對保證這一點,而且情況的變化也可能引發引進的人才和股東之間的變化,但企業應當在后續各個方面做出安排。

         

        3、與業績掛鉤

         

        股權激勵應當與受讓人的業績掛鉤。也就是說,要拿業績來說話;而一旦做出業績,那么受讓人也完全是得其所哉。這恐怕是任何企業都會想到,但是問題是,由于對績效本身、以及影響績效的若干因素的變化,可能造成不同結果。比如權力邊界沒有劃清楚,當初談好的分工在具體執行中卻往往相互掣肘,沒有辦法施展;再者,受到政策影響、行業大勢等的影響,造成未達到績效目標;當然也存在相反的情形,行業爆發期也可能讓其搭上順風車,業績大增,此種情況下老板是否愿意兌現呢?

         

        這些不成為問題的問題似乎也成了問題,至少會在不同人的不同立場上看來各具理由,難以簡單評判。

         

        但這說明,很可能企業在人才引進中并沒有做系統思考。我認為,一個人才的引進,其目的絕非僅僅是銷售額這類財務業績;更重要的是仔細分析企業發展所面臨的瓶頸問題,或者短板,通過人才引進打通瓶頸、彌補短板。如果借用平衡計分卡的描述方式,不應當是財務指標,更應當關注客戶、運營、學習成長這類驅動指標,比如某個人才引進要建立起企業營銷體系、或者研發體系等等。當然,財務評價是絕對必要的,但絕對不是唯一。

         

        4、分階段授予

         

        股權授予也可以分階段授予。分階段授予實際上給企業和引進人才一定空間,允許雙方近距離地深入地考察和磨合。除非“一見鐘情”—— 當然其概率一般較低。所以,可以約定分階段的授予模式,并約定條件和相應授予的比例——這些在規范的期權操作中是基本內容。分階段授予則給企業和人才一個更長期的考核、驗證的理性思考過程。

         

        企業在引進高級人才問題上,往往有一種既自卑又焦慮的心態,將某個人才看得很重,又擔心自己廟太小、條件談不攏,等等。實際上,人才引進雙方完全是一個平等的、理性的決策過程,尤其是被引進的人員也必然對得與失進行了深入思考,這就是一個叫做“對價”的過程。

         

        5、服務時間約定

         

        服務時間也應當成為股權授予中一個非常重要的環節,這個時間實際上構成了雙方對自己付出與所得的一個時間邊界。過于寬松的時間限定、甚至沒有明確的時間限制,都是不合理的,如前面所引述例子,這時雙方都會對未來的預期變得非常隨意。在很大程度上能,服務時間的約定實際上構成了雙方對企業發展目標達成的心理契約,或者說,服務時間就是企業某一階段目標實現的時間,那么雙方就能在這個時間內對績效、付出、收益進行平衡。

         

        6、退出安排

         

        中小企業的老板是絕對的核心,在這個角度上看,老板是一個資源整合者的角色,整合資本、人才以及其他生產要素,因此也就必然出現一個人員的持續流動。用一句似乎絕情但又絕對正確的話來說,就是“不同的階段團結不同的朋友”。正是這個原因決定了,企業必須對人員的退出方式作出合理安排。實際上,退出方式對企業是有不同成本代價的,而對人才則也存在不同的代價和收益,其關鍵是平等、好合好散。

         

        如果雙方達到預期的正常退出,可適當寬松;而未達到預期的非正常退出,則應當對違約方進行適度扣罰。但總的原則是,企業付出相應代價,退出人員不要帶走企業股份。某些時候,企業一次性支付大量現金可能存在困難,可約定規定時間內的分次支付和退出;而由于大量中小企業并未實現上市,股價難以核定,還必須對股價的計算作出約定。

         

        總之,中小企業在使用股權激勵的時候切勿傷人傷己,需謹慎操作。

         

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